Gastblog | Jindra Kessener

Niet elk vraagstuk vraagt om discussie

Bestuurs- en directiesecretarissen bevinden zich in een interessante positie. Zij zitten dicht op besluitvorming, zonder zelf degene te zijn die het besluit neemt. Zij organiseren governance, stukkenstromen en vergaderingen. Maar tegelijkertijd zien zij vaak eerder dan anderen wat er in de interactie gebeurt, of juist niet gebeurt.

De vier workshops Dialogisch Leiderschap die ik gaf aan secretarissen gingen daarom over de kwaliteit van het gesprek en hoe je daar als secretaris invloed op kunt hebben. We onderzochten hoe je binnen de bestaande governance tot ‘het goede gesprek’ kunt komen. Zo bespraken we: wanneer voer je eigenlijk dialoog? Wanneer discussie? En wat gebeurt er als complexe vraagstukken te snel technisch of procedureel worden gemaakt?

Dat laatste zien we in veel organisaties. Vanuit goede bedoelingen worden complexe onderwerpen al snel benaderd vanuit analyse, argumentatie en beheersing. Terwijl er onder het vraagstuk vaak ook iets anders speelt: spanning tussen waarden, ongemak, verschillende werkelijkheden of de vraag wat in deze specifieke situatie passend handelen is. Bij dat soort vraagstukken helpt discussie maar beperkt. Discussie helpt om standpunten te toetsen, maar niet om zichtbaar te maken wat er achter die standpunten ligt. Dat vraagt dialoog. Met dialoog kun je achter standpunten kijken en komen tot een gedeeld moreel kompas: een gedeeld beeld van ‘het goede’.

In de workshops onderzochten we welke gespreksvorm past bij welk type onderwerp. Sommige onderwerpen vragen om instructie, andere om discussie. Maar bij complexe vraagstukken, waar meerdere perspectieven relevant zijn en waar niet één logisch antwoord bestaat, vraagt het iets anders van mensen. Dan vraagt het om luisteren, oordeel vertragen en perspectieven onderzoeken. 

Dat klinkt eenvoudig. Maar veel mensen zijn opgeleid in analyseren, overtuigen en oplossen. Niet in het onderzoeken van perspectieven. Dat zagen deelnemers ook bij zichzelf terug. Sommigen herkenden hoe snel gesprekken richting oplossingen bewegen. Anderen zagen hoe spanning soms uit het gesprek verdwijnt, terwijl die spanning inhoudelijk heel relevant is. Of hoe onderwerpen “besluitrijp” worden gemaakt, terwijl betrokkenen nog verschillende beelden hebben van wat er speelt. Vooral secretarissen nemen dat vaak waar. Omdat zij overzicht hebben over de interactie tussen bestuur, toezicht, organisatie en besluitvorming.

In één van de workshops ontstond daarom een interessant gesprek over neutraliteit. Op een sheet stond de vraag: wat is eigenlijk een neutrale rol? Neutraliteit betekent hier niet dat je geen waarneming hebt. Of dat je niets mag signaleren. Integendeel. Bestuurssecretarissen zien vaak scherp wanneer een perspectief ontbreekt. Wanneer een gesprek eigenlijk over waarden gaat, maar technisch wordt gevoerd. Of wanneer de manier van sturen langzaam los kan raken van waar de organisatie betekenisvol in wil zijn. Veel organisaties sturen intensief op indicatoren, financiën, beheersing en verantwoording. Die sturing is ook nodig. Maar leidt die sturing tot het gedrag en de besluitvorming die nodig zijn om doelen en opdracht te realiseren? Soms ontstaat er spanning tussen dat waar de organisatie op stuurt en dat waar de organisatie voor bedoeld is: tussen KPI’s en bedoeling. Dan gaat het niet alleen meer over de effectiviteit van sturing, maar ook over de vraag of die sturing helpt om het moreel kompas van de organisatie tot uitdrukking te brengen. 

De secretaris kan hier een belangrijke rol in spelen. Niet door er zelf iets van te vinden of het gesprek inhoudelijk te sturen, maar door te helpen zichtbaar maken:

• Wanneer relevante perspectieven ontbreken.
• Wanneer het gesprek te snel vernauwt.
• Wanneer sturing en besluitvorming ander gedrag en andere resultaten stimuleren dan logisch zou zijn vanuit het moreel kompas van de organisatie.

Misschien is dat waarom zoveel deelnemers herkenden dat hun rol verder gaat dan het organiseren van besluitvorming alleen. Zij organiseren, vaak ongemerkt, ook de condities waaronder betekenisvolle besluitvorming en sturing mogelijk worden.

Met een achtergrond in Dialogisch Leiderschap, contextmanagement, HR, veranderkunde en TTI Success Insights begeleidt Jindra organisaties, teams en individuele leiders aan de hand van concrete vraagstukken, waarbij dialoog leidt tot inzichten die aansluiten bij het moreel kompas op individueel, organisatie- en maatschappelijk niveau. Sinds 2018 werkt zij als zelfstandige, is zij toezichthouder bij Odion en doceert zij onder andere voor Avicenna, TIAS en de NVTZ. 

Wie verder wil lezen over dialoog en gedeeld moreel kompas: Jindra schreef hierover, samen met Rens van Loon, het boek "Dialoogrevolutie, de weg naar gedeeld moreel leiderschap" (april 2025).